Número 19 Época IV Octubre 2010 ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA IMPLEMENTADAS EN LA CRISIS
Silvia Pomar Fernández1 Resumen Esto ha ocasionado una baja en sus plantillas de personal, lo que les ha permitido reducir sus costos. En algunos casos han disminuido también sus posibilidades de financiamiento al incrementarse las tasas de interés y el tipo de cambio. Esta situación afecta más a las pequeñas organizaciones, ya que sus posibilidades son más limitadas. En México, los empresarios dueños de organizaciones de menor tamaño normalmente tienen una visión de corto plazo, reaccionan y toman decisiones de manera impulsiva con lo que resulta difícil que hagan frente de manera efectiva a los problemas que genera el entorno económico. Es por ello que para subsistir han generado una serie de estrategias que les permiten mantenerse en el mercado. Introducción Ante esas condiciones de la economía, la competencia se agudizó. Tal situación condujo a que las empresas menos capacitadas, y que no habían previsto estos cambios, se vieran afectadas, por lo que algunas tuvieron que cerrar. Por otra parte, si se considera que muchas de ellas no cuentan con los recursos suficientes, ni la visión de cultura empresarial necesaria para hacerle frente a las exigencias del mercado, así como la preparación y profesionalización para manejar correctamente sus recursos, competencias y capacidades para establecer una estrategia que les permita realizar los ajustes necesarios para sobrevivir, el problema se agudiza y puede conducir a más cierres. En las condiciones de la actual crisis mundial, las organizaciones en general y, en especial las pequeñas, se han visto limitadas en sus alcances. Los empresarios mexicanos de estas últimas tienen una visión a corto plazo, reaccionan y toman decisiones de manera impulsiva por lo que resulta difícil que puedan hacer frente de manera efectiva a los problemas que genera el medio ambiente (Agüero A., 1997; Pomar, 2009). Es por ello que estas organizaciones, para subsistir, han emprendido acciones como las siguientes: despidos, disminución de sus costos, así como del volumen de ventas y líneas de producción; autofinanciamiento y, desde el punto de vista fiscal, la disminución del pago de impuestos. 1. El efecto de la globalización y la crisis en las pequeñas organizaciones Las crisis recurrentes de las últimas décadas y las fuerzas institucionales originadas por la globalización, ocasionaron que las pequeñas organizaciones -las más susceptibles a las influencias del entorno- cambiaran su estructura y su forma de organización. Al no poder competir con las medianas y grandes organizaciones transnacionales, el mercado las desplazó del acceso directo al mercado interno. Esto ha propiciado una opción de trabajo para las pequeñas organizaciones, dándoles la posibilidad de convertirse en sus proveedores secundarios, dando acceso al modelo de subcontratación.3 Con ello se convierten también en proveedores de proveedores; de esta forma, se han visto en la necesidad de seguir determinadas especificaciones, contribuyendo a la cadena de valor de los productos de las empresas que las contratan. Con esta forma de organización, las empresas establecen relaciones que dan lugar a redes de cooperación (Rendón y Pomar, 2009). En cualquier sector económico al que pertenezcan las pequeñas organizaciones, la globalización de los mercados ha permitido que su número se incremente como proveedoras de los grandes consorcios internacionales. Aunado a esto, el gobierno mexicano ha implementado estrategias que buscan la mayor participación de estas empresas; teniendo esto como objetivo, ha diseñado formas de incentivar la innovación tecnológica y laboral. Sin embargo, también se han generado acciones en materia fiscal como los aumentos crecientes de las cargas impositivas que las han colocado en riesgo de permanencia en los mercados. Los cambios mencionados no afectan únicamente la estructura y funcionamiento de las organizaciones, también se vieron reflejados en otros problemas económicos como despidos, paros técnicos y la imposibilidad de obtener créditos. Estas dificultades se han agudizado con la última crisis de Estados Unidos, del 2008, la cual inició como una crisis hipotecaria que se extendió y creció hasta causar la quiebra de los principales bancos. Para finales de septiembre de 2008 las principales casas de bolsa se declararon en bancarrota, lo que originó que las operaciones de Wall Street cambiaran drásticamente; ello limitó la disponibilidad de capital para otorgar créditos e incrementó las tasas de interés a una gran velocidad. Esto también afectó a las empresas porque no han podido conseguir créditos para seguir expandiéndose, han disminuido sus ventas, han empezado a bajar jornadas de trabajo y los sueldos y salarios; es así como una crisis como ésta se convirtió rápidamente en una crisis económica nacional y, por ende, en una recesión económica mundial (La Jornada, octubre 2008). En México, el impacto de la crisis también se está expresando de muchas maneras, entre otras la depreciación de la moneda, la reducción de salarios y prestaciones laborales, el incremento del desempleo y la contracción del mercado. Los ingresos están resultando insuficientes, está creciendo la cartera vencida, los bancos reducen sus créditos, las tiendas departamentales están bajando sus ventas y la industria está prácticamente estancada. Estas repercusiones no son únicamente económicas, también las hay de tipo social como el desempleo, la desintegración familiar, la inseguridad y la violencia, así como la pérdida de confianza y credibilidad en las políticas gubernamentales. El síntoma más importante de esta problemática se ve reflejado en el desempleo (El Economista, junio 2009). El problema a nivel país también se ha expresado en problemas financieros para las empresas, los más comunes signos de deterioro son: la imposibilidad de pago a acreedores, altos niveles de apalancamiento, severa falta de liquidez, alta dependencia de financiamiento a través de proveedores y limitaciones para pagar nómina u obligaciones legales. De acuerdo con un estudio realizado por la (KPMG4 a más de 300 directivos de grandes, pequeñas y medianas empresas publicado en el Periódico El Universal (mayo 2009), el 28% de las grandes empresas sufrieron la caída de sus ingresos debido a los efectos de la crisis; el alza de costos afectó al 22% de medianas empresas y al 22% de las pequeñas empresas. En el aspecto de liquidez, las pequeñas empresas fueron las más afectadas con 20%, las medianas lo fueron con el 12% y las grandes con el 7%. En relación a la rentabilidad el 18% de las grandes empresas se vieron afectadas, y sólo el 7% de las pequeñas comentaron haber sido afectadas por este concepto.5 Otro dato importante es que de acuerdo con la Cámara de la Industria de la Transformación, más de 344 mil 118 micro y pequeñas empresas en el país han sido afectadas por la crisis económica actual. De todo lo anterior se deduce que el mercado exige mayores niveles de competitividad, por lo que las empresas que no se encuentren capacitadas para adoptar los cambios requeridos verán cuestionada su presencia en el mercado, e incluso, en algunos casos se verán obligadas a cerrar. Lamentablemente, estas empresas no cuentan con una visión y cultura empresarial que les permita combatir estos nuevos cambios y cumplir con las exigencias del mercado y el manejo de sus recursos. Es por ello que las empresas tienen que establecer estrategias adecuadas que les permitan explotar sus capacidades y competencias para poderles hacer frente. En este panorama de crisis, competencia y cambio organizacional que enfrentan las empresas, el reto es que puedan operar en un esquema lo más próximo posible a un equilibrio en constante cambio, el cual les permita enfrentar los efectos de la concentración de operaciones nacionales y globales de las grandes empresas. Las pequeñas organizaciones serán eficaces en la medida en la que actúen con mayor rapidez para adaptarse al cambio. De acuerdo con Hitt (2006), el entorno externo determina la ganancia de la empresa, y no específicamente sus recursos o sus capacidades específicas; esto se acentúa para las pequeñas organizaciones, ya que al no tener un alto grado de participación en el mercado de forma individual, están sujetas al entorno o características del mercado. Las empresas, por lo tanto, deben desarrollar habilidades que les permitan aplicar estrategias para afianzarse en los mercados y fortalecer su posición financiera, las que no lo hagan tenderán al fracaso. 2. Estrategias corporativas en la empresa Cuando se habla de estrategias corporativas se piensa en dos tipos principales. Las de crecimiento, en donde las ventas se convierten en un vínculo para incrementar la rentabilidad, y las de consolidación que se instrumentan cuando las empresas buscan alcanzar ciertas metas. La clasificación anterior permite comprender que aunque existan cambios inesperados que obligan a las empresas a modificar sus decisiones, deben planear no sólo en el largo sino en el mediano y corto plazo. En este sentido, si las empresas quieren fortalecerse deben pensar en el manejo adecuado de sus recursos materiales, humanos y monetarios. De este último aspecto se encarga el área financiera en las empresas, que tiene la responsabilidad del manejo, operación y control de esos recursos, es decir, de los mecanismos de inversión y financiamiento que más le convengan a la empresa de acuerdo a su situación y al contexto en que se encuentren, con el fin de lograr un mayor rendimiento y maximizar el valor de la empresa. Existen dos aspectos que distinguen a las decisiones financieras de otras decisiones de asignación de recursos; el primero tiene que ver con los costos y los beneficios que mediante las decisiones financieras se distribuyen a lo largo del tiempo; el segundo aborda el hecho de que en muchos casos los costos y los beneficios no son conocidos con anticipación. Las finanzas ayudan a organizar la manera de asignar los recursos a través del tiempo; particularmente, los modelos financieros permiten evaluar las diversas alternativas y auxilian a tomar decisiones de manera más objetiva. Estos conceptos básicos y modelos cuantitativos se aplican a todos los niveles de la toma de decisiones y para cualquier tamaño de empresa. La administración financiera tiene como fin maximizar el valor de la empresa; para ello debe considerar dos objetivos: el económico, en el sentido de que se requiere de un mercado para llevar a cabo la actividad económica, y el financiero, para obtener un rendimiento en función al riesgo invertido. Entre las estrategias que las empresas implementan para permanecer en el mercado, la generación de ventajas competitivas es fundamental. Éstas deben considerar las condiciones de apertura, el proceso de globalización del comercio y en el caso concreto de México, su asociación al Mercado de Norteamérica. Las circunstancias por las que atraviesa la economía mexicana hacen cada vez más importante que las empresas sean competitivas: aunque esto es indispensable en cualquier situación de la economía, en las actuales circunstancias de crisis económica mundial es imprescindible. Si la empresa vende de manera adecuada desplazará su producto en el mercado, haciendo un uso eficiente de la capacidad instalada, maximizando el uso de sus activos, y si tiene una gestión eficiente recuperará oportunamente sus cuentas por cobrar, generando con ello liquidez financiera (Agüero, 1997). Todos estos aspectos requieren de cambios en las organizaciones. El cambio actual es acelerado, incierto, continuo e imprevisible. Es por ello que hay que hacer más eficiente el uso de los recursos financieros; se requiere adoptar diversas estrategias como las siguientes (Bangs, 1994; Vilchis, 2003; Porter, 2006; Pomar 2009):
Una parte importante en el manejo y uso de los recursos es lograr la liquidez, esto se puede alcanzar manejando eficientemente los recursos generados a corto plazo, disminuyendo el ciclo de conversión del efectivo. De acuerdo con Cabrera (2009, p: 18), un aspecto importante que debe ser considerado es cuidar al cliente, permanecer cerca de él, establecer una comunicación adecuada que permita conocer sus nuevas necesidades. Otros aspectos importantes son: conocer la posición financiera que tiene la empresa para hacer frente a sus necesidades, así como generar en el personal la cultura del ahorro y el cuidado del uso de los insumos y el efectivo. 3) Metodología aplicada para la obtención de resultados Todas las empresas sin importar su tamaño requieren planear sus actividades de acuerdo a sus necesidades, tomar decisiones estratégicas para lograr sus objetivos y competir. El sistema de información y el personal con que cuentan las grandes y medianas empresas les facilita planear, prever contratiempos y tomar decisiones más racionales. En el caso de las pequeñas organizaciones, de acuerdo a investigaciones realizadas por los autores, difícilmente planean a corto plazo, en ocasiones toman decisiones de manera intuitiva sin un análisis adecuado de la situación en la que se encuentran. Sin embargo, tratan de adaptarse para subsistir y mantenerse en el mercado. Con el objetivo de tener una referencia propia de las estrategias que están implementando las pequeñas organizaciones, se realizaron entrevistas semiestructuradas a cinco empresarios dueños de pequeñas organizaciones manufactureras, que fueron seleccionados aleatoriamente en función a su disposición para la realización de las entrevistas. La metodología que se empleó fue de carácter cualitativo, la selección de esta metodología se hizo en virtud de que la información cualitativa proporciona un mayor conocimiento acerca de la forma de pensar y los sentimientos que motivan a las personas a adoptar ciertas acciones (Stake, 1994). Los métodos cualitativos proporcionan el contexto dentro del cual pueden comprenderse en mejor medida los resultados, y es a través de ellos que se capta lo que la gente tiene que decir en sus propias palabras, ya que describe sus experiencias con mayor detalle (Ruiz, 1999). Las empresas estudiadas se describen a continuación: Empresa 1. Pequeña empresa de la industria electrónica que inició operaciones hace treinta años con ocho socios, de los cuales actualmente quedan dos; cuenta con 22 empleados y en época de mayor producción llega a tener hasta 40. Se dedica a la fabricación de tableros electrónicos con diversas características y usos. Empresa 2. Pequeña empresa, surge hace quince años con dos socios; gracias a la experiencia de uno de ellos producen empaques de elastómero de hule para las licuadoras y otros aparatos electrodomésticos; cuenta actualmente con 14 empleados. Empresa 3. Pequeña empresa, surge en 1960 con 10 trabajadores como herrería; actualmente está dentro de la rama electrónica, diseña y fabrica equipo blindado con sistemas electrónicos y cuenta actualmente con 50 empleados. Empresa 4. Se dedica a la fabricación de bolsas y envolturas de papel; inició operaciones hace 15 años con dos socios, cuenta con 65 empleados los cuales aumentan hasta 100 en temporada alta (febrero, mayo y diciembre). Empresa 5. Empresa de la industria metalmecánica; surge en 1976, fabrica cualquier tipo de engranes para maquinaria. Esta empresa cuenta con cinco empleados de base, trabaja principalmente para una empresa gubernamental y de acuerdo a los pedidos aumenta el número de empleados hasta 15, por lo que son contratados como temporales por obra determinada. La herramienta aplicada para la obtención de resultados fue la entrevista semiestructurada y definal abierto, la cual se suele utilizar para recopilar un abanico de datos como el punto de vista acerca de un tema en particular como es el caso de la presente investigación. 4) Estrategias utilizadas por las pequeñas organizaciones para competir Cuando se habla de estrategias corporativas se está considerando su aplicación en todas las áreas de la empresa: mercadotecnia, producción, recursos humanos y administración. Es por ello que para el análisis de las entrevistas las respuestas se clasificaron por tipo de estrategia; ya que algunas respuestas se parecían, se recodificaron considerando su contenido central en ideas fuerza. Todo esto con el fin de determinar qué estrategias han utilizado para subsistir en un mercado tan competitivo como es en el que actualmente participan.
Estrategias en el área de producción:
Área de recursos humanos
Área administrativa
Área financiera
Conclusiones:
NOTAS: 2 Profesor-Investigador del Departamento de Política y Cultura, Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, México. Bibliografía: Consulta hemerográfica: Agüero, A. (1997), Revista Ejecutivos en Finanzas, artículo: “La situación financiera de la empresa”, México.
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